Firmanın təhlükəli böyüməsi və yeniliklərin başlaması. Biznes Roman - V hissə

Firmanın təhlükəli böyüməsi və yeniliklərin başlaması. Biznes Roman - V hissə
Fəxri Ağayev yazır...
(Əvvəli)
Dəyişikliklərin aparılması mövzusunda həmfikir olan ortaqlar hansı formada və tərzdə aparılacağını düşünməyə başladılar. İlk öncə ağıllarına işin ən sadə və doğru olanı gəldi – köhnə komanda üzvləri ilə söhbət etmək və onlara dəyişikliklərin əhəmiyyəti barədə danışmaq.
Ümumi iclas təyin edildi və şirkət ortaqları bütün rəhbər işçilərlə görüş keçirdilər. Dəyişikliklərin vacibliyi barədə rəsmi tərzdə danışan Rasim müəllimdən sonra Novruz müəllim fikrini spylədi. İclasda oturanların üz ifadələrindən anlamadıqları aydın görünürdü. Hər kəsin fikrini satış müdiri ifadə etdi:
"Nə problem var şirkətdə? Satışlarımız, şükür Allaha, yaxşıdır, pul gəlir, hamı işləyir, mağazalarımızın sayı artır. Nə lazımdır ki başqa?"
Əslində, başqa çox şey vardı.
Sahibkarların bildikləri iki hissəyə bölünürdü – rəsmi və qeyri-rəsmi. 
Bəzi məqamları ifadə etmək olmurdu, amma onları görür və bəzilərini də hiss edirdilər. 
Rəsmi olaraq hər şey yaxşı görünsə də, şirkətin uçuruma doğru getdiyini hiss edir və başa düşürdülər.
Bəli, mağazaların sayı artır. Amma mağazaların açılması hansısa bir sistemə görə deyildi, ancaq satış müdirinin inancına (və bəzi hallarda da mülk sahibləri ilə şəxsi əlaqələrinə görə) olurdu və bu da nəticədə mağazaların bir hissəsinin zərərlə işləməsinə gətirib çıxarırdı. 
Bəli, satışlar artırdı, amma satışların dərindən təhlili aparılmadığına görə mənfəət yüksək deyildi. Mağazalarda kampaniyalar olurdu, amma peşəkar marketoloq olmadığına və kampaniyalara analiz edilmədən qərar verildiyinə görə bəzən zərər, bəzən də nəticəsiz olurdular.
Bəli, müştəri sayı artırdı, amma dərin təhlil edilsəydi, görünərdi ki, şirkətin daimi müştəriləri azdır.
Şirkətin tarixi boyunca mağazalarda müştəri məmnunluğu ölçülməmişdi və bunun nəinki əhəmiyyəti müzakirə edilmirdi – bu barədə düşünülmürdü belə.
Bəli, kampaniyalar keçirilirdi, amma kampaniyaların effektivliyi ölçülmürdü və nəticələr müzakirə edilmirdi, gələcəkdə olmaması üçün nöqsanlar barədə görüşlər keçirilmirdi. 
Bəli, şirkətin mağaza sayı artırdı, amma mağazaların sayının artması mövcud problemləri də özü ilə bərabər böyüdüb şişirirdi. Şirkətin o dövr üçün 30 mağazası vardı – amma hər baxımdan sanki 30 fərqli şirkət idi hamısı. Hər mağaza müdiri özünü müstəqil xan kimi hiss edirdi və ona görə də davranırdı – həm şirkətə qarşı, həm şirkətin digər idarəçiləri, həm də personalla müştərilərə qarşı. Hər mağaza rəhbəri istədiyi kimi adam işə götürüb, işdən çıxarırdı.
Öncəki dövrlərdə bu çox da problem olmurdu, amma artıq işdən qovulan bir neçə nəfər Əmək Müfətişliyinə rəsmi şikayət göndərdiklərinə görə şirkətin başı ciddi şəkildə ağrımışdı.
Bəli, satışlar artdığına görə gəlirlər artırdı, amma artıq dövriyyələri, nağd pul axınını, xaricdən olan sifarişləri ödənişlərin zamanında olması baxımından nəzarəti çatdırmaq olmurdu, çünki bütün bunlar xaotik idi və şirkətə güclü maliyyəçi lazım idi.
Bəli, mağazaların sayı artırdı, ancaq böyük sürətlə mağaza açılışlarına əhəmiyyət verən satış müdiri bir neçə ciddi problemlərə də yol açırdı. Birinci növbədə tamamilə təsadüfi səbəblərlə mağaza müdirləri və satış personalı seçilirdi və bu da mağazalarda müştərilərlə əlaqələr, satış, mağazanın təmizliyi kimi məqamlarda öz təsirini dərhal göstərirdi.
Digər məqam mağazaların mülk sahibləri ilə standart və sürətli bir qısa müqavilə imzalanırdı. Şirkət mağazaya yatırım edirdi və öz tərzinə uyğun təmirdən sonra mebel, vitrin, stellajlar, rəflər sifarişləri edirdi, personal işə alınırdı və mağazada aktivliyi görən və şirkətin hüquqi baxımdan qorumasız olduğunu bilən mülk sahibi kirayə qiymətini artırmaq istədiyini deyirdi. Şirkət yeni mağazadan mənfəət əldə etmədən, sadəcə, zərərlərini atırırdı.
Bəli, biznesin inkişafı departamenti vardı şirkətdə, amma o bölmənin rəhbəri, ümumiyyətlə, inkişafın əhəmiyyətini qəbul etmirdi, nə şəxsi və peşəkar, nə də şirkət üçün.
Sahibkarlar hiss edirdilər ki, şirkətdə daxildə, demək olar ki, bütün sahələrdə yeyintilər vardı.
Fərqli formada desək – yeməyə, oğurluğa, çak-çuka imkanı olan bunu edirdi.
Sahibkarlar bütün bunları görürdülər və dəyişikliklər etmək mövzusunda çox istəkli idilər.
Ancaq nəyi necə edəcəklərini, haradan başlamaq lazım olduğunu bilmirdilər. 
Ən əsası isə, bu problemləri yaradan insanları işdən uzaqlaşdırmadan dəyişiklikləri etmək istəyirdilər və bu da mümkün deyildi.
Doğru yolun tapılması, sahibkarların rasional formada və soyuqqanlı şəkildə reformlar barəsində qərarlar verməsi və onları tam dəstəkləməsi üçün şirkət də, rəhbərlər də Azərbaycanda bir çox şirkətin keçdiyi klassik yoldan və mərhələlərdən keçməli idi.
Və ən rahat və ağla ilk gələn addım atıldı – uzun müddət böyük geyim firmalarında rəhbər işləmiş bir peşəkarı şirkətə gətirmək. Danışıqlardan sonra Türkiyədən mütəxəssis dəvət edildi. Mahmut bəy. 41 yaşında. Olduqca eleqant, xarizmatik, nitqi və danışığı təsirli, satış üzrə qonşu və qardaş ölkənin tanınmış mütəxəssislərindən idi. Satış işində özünü haqlı olaraq güclü hesab edən Mahmut bəy marketinq, reklam, vitrinlərin bəzənməsi, əməkdaşların həvəsləndirilməsi kimi mövzularda da olduqca peşəkar davranırdı və biliklərə malik idi. 
Sahibkarların düşüncə tərzi ilk baxışda sadə və doğru idi – Türkiyə kimi böyük bir ölkədə 200-dən çox mağazası olan bir şəbəkədə müvəffəqiyyətli olan insan bizim 30 mağazası olan şirkəti rahat şəkildə, heç çətinlik çəkmədən sistemləşdirər və relslər üzərinə oturdar. 
Mahmut bəyin şirkətdə komanda ilə tanış olması, ona qarşı qurulan tələlər, informasiya blokadası növbəti bölümlərdə... /oxu.az